5月19日、危機時代の紡績機の輸出戦略について

一つは国際です

企業は依然として内功を強化しなければならない。

後の金融危機の時期に、企業の輸出能力をどう増強し、国際競争力を強化するかは、国内の紡績機企業が直面する新たな課題となる。

どうすればいいですか？

企業を昇格させる

戦略移転をタイムリーに進める

伝統的な紡績機の輸出地域への戦略的転換を加速する。

国内の紡績機の輸出から見れば、私達の伝統市場は東南アジアなどの国にあります。

これらの国の経済は衝撃を受ける程度が比較的に大きく、紡績機設備の輸出は楽観的ではなく、欧米市場の需要低下に直面しています。

企業が新興国への進出を加速し、新興国の消費習慣や市場の特徴に適した製品を開発すれば、欧米の注文が減少した後、企業が発展する他の機会を掘り起こすことができる。

南アメリカ大陸、東欧、アフリカ、東南アジア、中東の国々は経済発展が速く、現地市場の購買力はどんどん上昇しています。

国内企業としては、ベトナム、インドネシア、バングラデシュ、インドなど、まだ注文の可能性がある市場を引き続き強固にしていくべきです。さらに、中央アジア、中東、南米市場の開拓と開発に力を入れていくべきです。

決済方式を活用する

積極的に為替市場に関心を持ち、貿易決済手段を活用する。

例えば、人民元の通貨を調整します。

例えば、無錫宏源公司は2008年にドルが急激に下落した勢いで、スロベニアの注文に対してユーロで決済し、ユーロ高の時に直ちに決済し、利益の実現を保証しました。

しかし、2年前に比べて、ドル安は依然として輸出利益の大幅な縮小をもたらしています。

人民元の為替メカニズムの改革の基本的な完成に従って、元の為替レートの構造の下で輸出の外貨受取は危険がない時代はすでに過ぎました。

企業はできるだけ早く「為替レートの固定不変」または「輸出は為替レートを問わない」という古いモデルを放棄し、為替レートの仕組みを価格メカニズムと見なし、為替変動のリスク意識を強め、商談業務は人民元の為替レートの変化のコスト空間を保留し、経営方式はできるだけ早く国際と統合し、リスク管理ツールを使って、為替リスクをコントロールし、回避する有効な手段を身につけ、製品の利潤能力を効果的に高めます。

引き続き企業管理を充実させる。

発揮する

インセンティブメカニズムを充実させ、企業内部の活力を強める。

企業は発展の後の力を強化して、肝心な点は人材に頼ります。企業の紡績機の輸出能力を強めて、最後にやはり外国貿易人員の積極性を異動します。

世紀の初めに、宏源会社は販売業績と収入を連動させた分配方式を実行しました。ある程度外国貿易人員の積極性を刺激して、輸出業績の向上を推進しました。

しかし、会社はまだ体制上の不足を感じています。

2009年中期、輸出の低迷状況に合わせて、会社は再度改革し、外国貿易人員に株式を出資させ、株式の激励メカニズムを与え、会社は独立法人資格を持つ輸出入会社を設立しました。

何事も予則は立て、予断しなければ廃棄する。

世界の経済情勢が依然として複雑な現状の中で、紡績機企業は製品の競争力と企業の競争力を絶えず強化することによって、未来の市場の中で自分のカップスープをしっかり見ることができます。